Digitalisierung

Die Digitalisierung stellt die Märkte auf den Kopf

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Die Digitalisierung macht auch vor der Energie- und Wasserwirtschaft nicht halt.

von: Uli Huener (EnBW Energie Baden-Württemberg AG)

Neue Technologien haben das Potenzial, Branchen fundamental zu verändern. Das ist kein neues Phänomen – man denke z. B. daran, welche Auswirkungen die Erfindung des Mikroprozessors in den 1980er-Jahren hatte, als durch neue Technologie die Transformation von Mainframes und Minicomputern zu den uns heute bekannten Desktop-PCs eingeleitet wurde. Firmen wie DEC, Wang, Nixdorf oder beinahe auch IBM fielen senerzeit dieser Transformation zum Opfer. Ähnlich gravierende Konsequenzen bringt die Digitalisierung mit sich. Digitaltechnologie in der Fotografie z. B., lange Jahre belächelt, erlangte ab einem bestimmten Zeitpunkt die technische Reife und führte zum Aus von namhaften Branchengrößen wie Kodak oder Polaroid. Und auch die Medienbranche kann davon ein Lied singen: Längst fordern Streaming-Dienstleister für Musik (z. B. Spotify) oder für Filme und Serien (Netflix) die Musikindustrie wie auch das Fernsehen heraus. Die Erfindung des World Wide Web hat das Verhalten von uns allen als Kunden massiv verändert. Klassische Retailer ohne Präsenz im Web haben ein Problem, Neugründungen im e-Commerce-Umfeld (Amazon, Zalando und Co.) nehmen den klassischen Anbietern kontinuierlich Marktanteile weg.

Wir alle sind Anwender und Nutznießer des digitalen Fortschritts. Wir finden uns im Internet zurecht, recherchieren, bevor wir kaufen und kommunizieren über WhatsApp, um an dieser Stelle nur einige digitale Anwendungen zu nennen. Neue Technologien unterstützen diese Trends nachhaltig, wirken auf uns und verändern unseren Umgang mit mobilen, sozialen und digitalen Plattformen.

Diese Entwicklung macht daher auch vor der Energie- und Wasserwirtschaft nicht halt. Nehmen wir z. B. die Energiewirtschaft: Das klassische Geschäftsmodell, basierend auf konventioneller Erzeugung, steht massiv unter Druck. Gleichzeitig sind dezentrale Anlagen und damit Kleinteiligkeit, erneuerbare Erzeugung, Autarkiebestreben auf allen Ebenen und lokale Verbundenheit auf dem Vormarsch. Die Politik unterstützt diese Trends mit neuen Regulierungsansätzen, die zusätzlichen Druck auf bestehende Geschäftsmodelle ausüben. Durch die geänderte Rolle der Kunden (Stichwort „digitaler Kunde“ oder „Prosumer“) ändern sich folglich auch deren Ansprüche und Erwartung an die jeweiligen Lieferanten bzw. Dienstleister. Die Energiebranche ist u. a. auch deshalb mitten in der digitalen Transformation. Es stellt sich folglich die Frage, wie die Branche mit dieser Herausforderung umgehen soll.

Gefühl der Dringlichkeit verankern

Fakt ist, dass die meisten etablierten Unternehmen der Energiewirtschaft wissen, dass sich hier ein Wandel anbahnt. Allerdings fehlt vielen Akteuren entweder der Glaube oder aber das Verständnis, wie sich das eigene Unternehmen auf diese Entwicklung und die damit verbundenen Herausforderungen einrichten bzw. vorbereiten soll. Der Begriff der „Digitalisierung“ ist leider so pauschal in der Wahrnehmung, dass er bei vielen mittlerweile schon eine Art reflexartige Abwehrhaltung auslöst.

Trotzdem ist es die Aufgabe des Managements, sich mit der Wirkung und den Konsequenzen (z. B. Einfluss auf die eigene Wettbewerbsfähigkeit) der Digitalisierung auseinanderzusetzen und die Rolle des eigenen Unternehmens in diesem neuen Marktumfeld zu verstehen. Geschieht dies nicht, dann sei ein Blick über die Branchengrenzen hinaus gestattet, wo vergleichbare Entwicklungen dramatische Auswirkungen auf die „Platzhirsche“ hatten und immer noch haben (siehe Einzelhandel, Banken, Medien und Automobilbranche). Es ist immer das gleiche Phänomen: Entwicklungen, die zunächst unverdächtig und vielleicht auch technisch unvollkommen erscheinen, werden von den aktuellen Marktakteuren massiv unterschätzt und als irrelevant abgetan. Wenn diese Technologien dann beim Kunden ankommen, ist es meistens zu spät und die Akteure können nicht mehr reagieren. Ein kluges und besonnenes Unternehmen stellt daher bereits dann die Weichen für die Zukunft, wenn das Kerngeschäft noch gut läuft. Hier geht es nicht darum, das jeweilige Unternehmen mit der Brechstange zu „digitalisieren“, sondern vielmehr darum, den jeweils richtigen Ansatz für das eigene Unternehmen zu finden.

Strategie für Umsetzung entwickeln

Digitalisierung findet in allen Bereichen der Wertschöpfungskette statt – und zwar mit unterschiedlicher Intensität. Die EnBW AG hat ein dreistufiges Modell entwickelt, das dabei hilft, das Thema zu organisieren und mit den unterschiedlichen Bereichen in die Umsetzung zu gehen (Abb. 1).
 


In den ersten beiden Stufen finden hauptsächlich Prozessveränderungen und Produktentwicklungen statt, hier werden erste analoge Prozesse digital (z. B. Umstellung der Papierrechnung auf das PDF-Format und elektronischer Versand, Digitalisierung der Kundenschnittstelle im Vertrieb). Während Stufe 1 meistens in bestehenden Organisationen umgesetzt werden kann, wird in Stufe 2 bereits eine agile Organisation benötigt (Abb. 2). Die Herausforderungen dabei sind vielfältig: Die Anpassung/Überarbeitung der bestehenden IT-Infrastruktur, die Transformation bestehender Vertriebskanäle oder aber das bessere Verständnis an der Kundenschnittstelle bedingen eine grundsätzliche und kritische Auseinandersetzung mit dem Status quo sowie den Blick nach vorn – dies löst nicht bei jedem Begeisterung aus. Gleichwohl verbessert eine konsequente Umsetzung in Stufe 1 und 2 die eigene Wettbewerbsfähigkeit, erhöht die Kundenorientierung, optimiert das bestehende Produkt-Portfolio und steigert auf diese Weise das Geschäftsergebnis im Kerngeschäft.
 


Stufe 3, d. h. die Entwicklung neuer, disruptiver Geschäftsmodelle, die das eigene (ursprüngliche) Geschäft kannibalisieren und ersetzen, ist für jede Organisation eine weitaus größere Herausforderung. In dieser Stufe sind agile Methoden, Start-up-Orientierung und Entrepreneurship gefragt. Hierarchische Strukturen und die bestehende IT- und Prozess-Landschaft sind bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle (bezogen auf Kosten und Geschwindigkeit) eher hinderlich. Darüber hinaus haben neue Geschäftsmodelle im Vergleich zum Bestandsgeschäft ein anderes Risikoprofil und meist niedrigere Margen, und nicht jedes Unternehmen wird sich einen eigenen „Brutkasten“ für die Entwicklung neuer Ideen und Geschäftsmodelle leisten können oder wollen. Dennoch sollte jeder Branchenakteur seinen Markt und den Wettbewerb so gut kennen, um neue Wettbewerber oder Marktveränderungen frühzeitig „auf dem Schirm“ zu haben, Auswirkungen auf das eigene Geschäft zu antizipieren und – wenn angebracht – proaktiv zu agieren.

Die Energiewirtschaft der Zukunft muss sich auf die Digitalisierung einstellen. Peer-2-Peer Modelle, Regionalstrom, das Management von dezentralen Anlagen, Integration und Betrieb von Infrastruktur inkl. Daten- und Cloud-Lösungen sind auf dem Vormarsch und bereits Realität.

Mitarbeiter befähigen und Kultur transformieren

Die Digitalisierung betrifft nicht nur die IT, sie bedingt auch einen massiven Kulturwandel. Für eine erfolgreiche Umsetzung der Strategie sind die nachfolgend aufgeführten Aspekte zu berücksichtigen.

Führungskoalition für Neuausrichtung aufbauen

Führungskräfte sind wichtige Multiplikatoren, und ihre Rolle als Transmissionsriemen in die Organisation ist von elementarer Bedeutung. Ohne Unterstützung der Führungskräfte gelingt keine Veränderung.

Strategie des Wandels kommunizieren

Ein häufig zu beobachtendes Verhalten bei Organisationen im Umbruch ist, die Belegschaft zwar über das Ergebnis zu informieren, aber zu wenig über das „warum“ und das „wie“ zu sprechen. Die Erfahrungen zeigen, dass die Akzeptanz von Veränderung mit durchdachter und regelmäßiger Kommunikation steigt, insbesondere dann, wenn ausführlich über die Beweggründe und die daraus entstehenden An- und Herausforderungen gesprochen wird.

Neue Fähigkeiten entwickeln

Das „wie“ in der digitalen Transformation hat immer den Aufbau neuer Fähigkeiten und Modelle der Zusammenarbeit zur Folge. Die Personalentwicklung muss hier eine wichtige Rolle übernehmen, die meist über ihre bisherigen Aufgaben hinausgehen. Die Befähigung von Bestands-Mitarbeitern, aber auch die Rekrutierung von neuen Talenten für kritische Stellen im Unternehmen bedingen neue Kompetenzmodelle und eine andere Positionierung der Arbeitgebermarke des Unternehmens. Neben neuen Fähigkeiten wird sich die Haltung der Führungskräfte verändern: Führung im Zeitalter der Digitalisierung braucht Offenheit, um Teams zu motivieren und ein Umfeld zu schaffen, das Veränderungen und Kreativität unterstützt.

Erste Projekte erfolgreich gestalten

Für die Akzeptanz von Veränderung im Unternehmen ist es wichtig, schnell erste Erfolge zu erzielen und diese auch zu kommunizieren. Idealerweise werden an unterschiedlichen Stellen im Unternehmen Initiativen geschaffen, die in einem überschaubaren Zeitrahmen einen erklärbaren Beitrag zur Transformation leisten. Das können auch kleine Erfolge sein. Wichtig ist, darauf aufbauend und aus dem Gelernten weitere Veränderungen einzuleiten.

Ausblick

Kulturtransformation ist keine schnelle Angelegenheit. Die Verankerung der neuen Ansätze im Unternehmen benötigt Zeit und Ausdauer. Sie gelingt nur mit unternehmerischem Weitblick, Geduld, Hartnäckigkeit und Konsequenz in der Umsetzung – dabei viel Erfolg!

Über den Autor:

Uli Huener ist Leiter Innovationsmanagement bei der EnBW Energie Baden-Württemberg AG.

Kontakt
Uli Huener
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