Wissen

Die HR-Agenda

WrightStudio - Fotolia.com

Die aktuellen gesellschaftlichen Veränderungen erfordern von Unternehmen und Organisationen neue Wege in die Arbeitswelt der Zukunft zu suchen.

Der Begriff New Work steht für eine grundlegende und nachhaltige Veränderung der Arbeitswelt. Human-Resources-Bereiche tun sich häufig schwer damit, die eigene Wunschrolle im Unternehmenskontext einzunehmen und zu festigen. Gerade im Zusammenhang mit New Work ergeben sich große Möglichkeiten für HR.

In verschiedenen Studien haben die Autoren die wesentlichen Werttreiber für Organisationen herausgearbeitet, die im Kontext von New Work auf die Variablen Arbeitgeberattraktivität, Umsatz, Innovation und Mitarbeiterbindung wirken. Aus den Erkenntnissen wurden drei wesentliche Handlungsimplikationen für den Human-Resources-Bereich formuliert.

Die drei Handlunsimplikationen sind: Weniger Vertikalität innerhalb der Organisation, Führung als Aufgabe, nicht als hierarchische Rolle und Mitarbeiterbeteiligung in den Kern der Unternehmenssteuerung.

von Benedikt Hackl und Dominik Baumann, HR | Impulsgeber, München

Auf Kongressen, Personalmessen und natürlich auch in den Unternehmen selbst wird derzeit heiß diskutiert, wie Organisationen erfolgreich in die Arbeitswelt der Zukunft geführt werden können. Hintergrund sind die aktuellen großen gesellschaftlichen Veränderungen: demografischer Wandel, globale Integration, Digitalisierung und Wertewandel. Schon heute wirken sich diese Prozesse auf jedes einzelne Unternehmen aus und verändern die Art und Weise, wie wir arbeiten.

Entsprechend wird die berühmte Forderung nach einer aktiven Gestaltung des flächendeckenden Wandels durch den Human-Resources (HR)-Bereich lauter. Doch bleibt diese Forderung oftmals so unkonkret, wie sie hier angedeutet wird. Denn Klarheit über den Weg, der beschritten werden könnte, existiert zumeist nicht – weder innerhalb der Management-Boards, noch auf Seiten von HR.

Wandel als Chance zur Neupositionierung von HR

Gerade Human-Resources-Bereiche tun sich schwer damit, die eigene Wunschrolle im Unternehmenskontext einzunehmen und zu festigen. Oft genug scheitert der Anspruch, als aktiver Gestalter aufzutreten am Mangel an Gestaltungsideen in der organisatorischen Realität. Doch gerade im Zusammenhang mit New Work ergeben sich große Möglichkeiten für HR aus der Rolle des Getriebenen heraus- und wieder in die Rolle des Treibers hineinzuwachsen. New-Work-Themen werden derzeit nämlich heiß diskutiert und gleichzeitig nur in Häppchen serviert. Welches Thema könnte also mehr dazu geeignet sein, um dem Personalbereich zu neuer Blüte zu verhelfen?

Studienergebnisse liefern konkrete New-Work-Ansatzpunkte

Bei den branchenübergreifenden Befragungen werden die Sichtweisen von Unternehmensvertretern (Management und HR) mit denen von Mitarbeitern verglichen. Dabei treten immer wieder große Unterschiede in den Erwartungshaltungen der Zielgruppen zu Tage. Und diese Unterschiede wiederum machen deutlich, wo die Personal- und Organisationsentwicklung ansetzen kann.

In verschiedenen Studien konnten wir so die wesentlichen Werttreiber für Organisationen herausarbeiten, die im Kontext von New Work auf die (abhängigen) Variablen Arbeitgeberattraktivität, Umsatz, Innovation und Mitarbeiterbindung wirken. Aus den Erkenntnissen haben wir nun Handlungsimplikationen für das Management und die Human-Resources-Bereiche von Unternehmen formuliert.

Drei Handlungsimplikationen für HR

Immer wieder wurde in den Studien deutlich, dass Hierarchieabbau der Schlüssel zu mehr Kreativpotenzial, Mitarbeiter-Commitment und Beweglichkeit der Organisationen ist. Hierarchieabbau bedeutet nicht, dass weniger Karrieremöglichkeiten für High-Potentials entstehen. Vielmehr bedarf es einer Neudefinition von Karriere, die neben Führung auch alternative fachübergreifende Karriereoptionen biete. Unsere erste Handlungsimplikation für das Personalwesen lautet deshalb: Weniger Vertikalität innerhalb der Organisation.

Unsere Studien zeigen außerdem, dass sowohl Mitarbeitende, als auch Vorgesetzte mit ihrer Rolle unzufrieden sind. Diese Rolle ist in vielen Unternehmen stark hierarchisch, also top-down ausgestaltet. Dadurch reduzieren sich die Möglichkeiten der Einflussnahme auf Unternehmensbelange. Hinzu kommt, dass das gesamte Leistungs- und Belohnungssystem auf diese Hierarchien hin ausgelegt ist.

Im Zuge der Veränderungen werden Führungskräfte nun mit Aufgaben konfrontiert, die sie mit einer reinen Steuerungs- und Umsetzungslogik nicht mehr erfüllen können. Denn in einer Umwelt, in der es um Reaktionsgeschwindigkeit, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit geht, ist eine Unternehmenskultur hinderlich, in der Entscheidungs- und Bewegungsfreiheit eingeschränkt werden. Kreativität, Motivation und Zufriedenheit werden zu den maßgeblichen Stellhebeln, um die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden und damit den Unternehmenserfolg zu steigern. Unsere zweite Handlungsimplikation lautet daher: Führung als Aufgabe, nicht als hierarchische Rolle.

In allen Studien kristallisierte sich ein wesentlicher Treiber für den nachhaltigen Erfolg von Unternehmen heraus: eine umfassende Mitarbeiterbeteiligung. Damit ist der Wunsch nach Teilhabe an Entscheidungen, an Gestaltungsmacht und an dem Gefühl des Gehörtwerdens gemeint. Mitarbeiterbeteiligung korrelierte stark mit anderen Faktoren wie der Leistung von Teams, der Mitarbeiterzufriedenheit oder der Arbeitgeberattraktivität. Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass Leistungsschwankungen bei Unternehmen auch durch den (mangelnden) Grad an Mitarbeiterbeteiligung erklärt werden kann. Unsere dritte Handlungsimplikation für HR lautet: Mitarbeiterbeteiligung in den Kern der Unternehmenssteuerung.

New Work im Unternehmenskontext

Diese drei Handlungsimplikationen bieten Human-Resources-Bereichen konkrete Ansatzpunkte für eine Ausgestaltung der eigenen Organisation im Kontext von New Work. Selbstverständlich bleibt es die Aufgabe von HR, den unternehmenseigenen Weg zu beschreiten, sprich die Adaption der Implikationen im Unternehmenskontext vorzunehmen.

Dabei ist sicherlich mit Hindernissen zu rechnen. Neben allgemeinen Widerständen gegen Veränderungen und Kulturwandel steht insbesondere die Angst vor Machtverlust einer Anpassung von Hierarchie-, Führungs- und Beteiligungslogiken entgegen. Dennoch eröffnet sich gerade in diesen Herausforderungen die große Chance für HR, sich neu zu positionieren – als Gestalter, als Treiber und auch als Visionär.

Über die Autoren

Prof. Dr. Benedikt Hackl ist Professor für Strategie und Personal, Leiter des Think Camp HR | Impulsgeber sowie Direktor des Forschungszentrums Management Analytics – Institut für Führung, Digitalisierung und Agilität, München. Er beschäftigt sich in Beratungs- und Forschungsprojekten mit neuen Formen der Unternehmenssteuerung, der Mitarbeiterbeteiligung und mit veränderten Rollen des HR-Bereichs.

Dominik Baumann arbeitet im Bereich Arbeitgebermarketing und Employer Branding. Er ist Mitautoren des Buchs „New Work – Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt. Management-Impulse, Ideen, Praxisbeispiele, Studien“ und arbeitet im Forschungscluster HR|Impulsgeber an wiss. Studien mit.

Kontakt
Prof. Dr. Benedikt Hackl
E-Mail: hacklhr-impulsgeberde
Internet: www.hr-impulsgeber.de


X

Wir verwenden Cookies

Wir setzen auf dieser Website Cookies ein. Dabei handelt es sich um technisch erforderliche Cookies sowie optionale Marketing-Cookies, die der Zugriffsanalyse für unsere Website dienen. Indem Sie auf die Schaltfläche „Alles aktivieren“ klicken, akzeptieren Sie den Einsatz von allen Arten von Cookies. Falls Sie einige Cookies bei Ihrem Besuch auf unserer Website nicht einsetzen möchten oder für weitere Informationen über Cookies wählen Sie bitte das Feld „Individuelle Cookie Einstellungen“.